NLP:n ominta aluetta on ohjaus ja terapia, joista se alun perin lähti liikkeelle. 1970-luvulla Richard Bandler ja John Grinder kiinnostuivat siitä, mikä teki kolmesta hyvin menestyksekkäästä terapeutista taitavia työssään. Yhdessä he mallittivat Gestalt-psykoterapeutti Fritz Perlsiä, perheterapeutti Virgina Satiria ja hypnoterapeutti Milton Ericksonia. Havaintojensa tuloksena he kehittelivät ensimmäisen NLP-käsitteistön ja menetelmät. Näitä on sittemmin on jatkuvasti tarkennettu ja uusia menetelmiä kehitetään jatkuvasti.

NLP-menetelmät sopivat oivallisesti työnohjauksellisten prosessien ja tavoitteenasettelujen tukemiseen niin yksilötyönohjauksessa, ryhmätyönohjauksessa kuin työyhteisötyönohjauksessakin.

Työnohjauksen kohteina voivat olla:
- työn sujumisen ja päätöksenteon kehittäminen
- esimiesten ja henkilöstön yhteistyön ja kommunikaation kehittäminen
- työssä jaksaminen ja voimavarojen löytyminen
- ongelmien ratkaisemisen oppiminen ja ristiriitojen käsittely
- kriisissä olevan yhteisön auttaminen.

Motivaatio työnohjauksen aloittamiseen voi olla:
- ulkoista, jolloin joku muu (esim. esimies) haluaa työntekijän kehittyvän työssään tai muuttavan työtapojaan, tai
- sisäistä, jolloin henkilöllä itsellä on tarve kehittyä omassa työssään, ratkaista ongelmia tai ennaltaehkäistä väsymistä ja kyllästymistä työhön.

Työnohjaus on ohjaajan ja ohjattavan välinen luottamuksellinen suhde. Jotta suhde toimisi, ohjaaja käy ohjattavan kanssa läpi työnohjaussuhteen ”säännöt”:
- molemminpuolinen vaitiolovelvollisuus joka suuntaan - ohjaajalla myös ohjattavan esimieheen
- työnohjaus perustuu vapaaehtoisuuteen
- ohjattavalla on oikeus valita ohjaajansa ja ohjaaja omalta puoleltaan päättää ryhtyykö työnohjaajaksi ko. henkilölle tai ryhmälle
- ohjaaja toimii aina perustehtävän suuntaisesti ja on puolueeton
- työnohjauksen tavoitteista tehdään yhteinen kirjallinen sopimus, jonka tilaaja hyväksyy
- arviointeja pidetään määräajoin. niissä ei arvioida ohjattavan persoonaa vaan miten ohjaus on sujunut ja mitä ajatuksia se on herättänyt suhteessa omaan työhön ja tehtäviin
- jos työnohjaus jostain syystä keskeytyy, on jokaisella mukanaolijalla velvollisuus kertoa keskeytymisen syyt.

Työnohjaus voi olla ulkoista tai sisäistä.

Sisäinen työnohjaus
- ohjaaja että ohjattava työskentelevät samassa organisaatiossa
- ohjaajan perehtyneisyys organisaation perustehtävään, erityispiirteisiin ja käytäntöön on apuna työnohjauksessa
- liiallinen läheisyys voi muodostua esteeksi kehittymiselle

Ulkoinen työnohjaus
- ohjaaja tulee organisaation ulkopuolelta
Ulkopuolinen työnohjaaja voi tuoda organisaatioon uusia näkökulmia. Haittana voi olla, että ohjaaja on liian kaukana vallitsevasta työkulttuurista ja -käytännöstä, varsinkin tunnetasolla.

Yksilötyönohjaus
Henkilökohtainen työnohjaus antaa mahdollisuuden esim. omaan työhön liittyvien toimintatapojen, muutostarpeiden, ongelmien ja ristiriitojen tarkasteluun. Asioita tarkastellaan ohjattavan omien kokemusten pohjalta suhteuttaen niitä työyhteisöön. Tavoitteena on auttaa ohjattavaa löytämään omia resurssejaan, oppimaan toimivia yhteistyötaitoja sekä tukea hänen itsetuntonsa ja itsetuntemuksensa vahvistamista.

Ryhmätyönohjaus
Ryhmä koostuu yleensä samoissa tehtävissä olevista henkilöistä organisaatiossa, joko samasta tai eri yhteisöistä. Ryhmäkoko yhdelle työnohjaajalle voi olla 4-6 henkilöä. Sitä isompiin ryhmiin on hyvä harkita toisen työnohjaajan mukaantuloa. Tavoitteena on auttaa ryhmän jäseniä oppimaan hyviä yhteistyö- ja vuorovaikutustaitoja sekä ongelman ratkaisutaitoja. Samassa työyhteisössä toimivien henkilöiden ryhmän tavoitteena voi olla myös työskentelyprosessien sekä yhteistyön toimivuuden kehittäminen.

Yhteisötyönohjaus
Ohjauksen kohteena on koko työyhteisö. Työnohjaaja auttaa yhteisöjä perustehtävänsä toteutumisessa ja tavoitteiden saavuttamisessa sekä tukee työyhteisöä hyvässä vuorovaikutuksessa, päätöksenteossa, ongelmien ja ristiriitojen käsittelyssä ja ratkaisemisessa.

Johtoryhmän ohjaus
Ohjauksen tavoitteena on esim. johtoryhmän oman toiminnan kehittäminen parantamalla keskinäistä kommunikaatiota, ristiriitojen käsittelytaitoja tai päätöksentekoprosesseja. Ryhmän jäsenet oppivat samalla löytämään kehittämisen kohteet arkipäivän tavasta toimia. Ohjaus antaa myös mahdollisuuden monipuoliseen ja avoimeen vaihtoehtojen pohdiskeluun organisaation ja yksiköiden kehittämistyössä sekä organisaation perustehtävän tutkiskeluun ja sen mahdolliseen uudelleen löytämiseen.

Käytännön esimerkkejä                                                                                  Yksilötyönohjaus: Työuupumuksesta toipuva työntekijä pohtii keinoja jäsentää elämäänsä, ammatillista minuuttaan ja työtään uudella tavalla, jotta hän työhön palattuaan ei uupuisi uudestaan. Keskusteluvälineeksi ammatillisen minän jäsentämiseen ja asioiden priorisointiin sopii hyvin Diltsin loogiset tasot –työkalu. Siinä sipulinomaisesti yksi elämänkokemuksen kehä sijoittuu toinen toisensa sisälle:

• Sisimmäinen henkisyyden kehä mahdollistaa keskustelun työnohjattavan syvimmistä elämänarvoista työssä – niistä asioista, joita ohjattavan on toteutettava työelämässä elääkseen itselleen mielekästä ja eettistä elämää ammattilaisena.
• Seuraava minuuden/identiteetin kehä antaa mahdollisuuden keskustella ammatillisesta identiteetistä. Mistä se koostuu? Miksi se koostuu juuri niistä asioista? Onko siinä jotain sellaista, joka ei toimi ja pitäisi siksi ajatella uusiksi tai hylätä kokonaan? Onko ammatillinen minä ehkä saanut ylikorostetun tärkeän aseman osana omaa minuuskäsitystä ja käsitystä omasta ihmisarvosta?
• Seuraava uskomusten kehä johtaa keskusteluun omaan ammattiin ja ammattikuntaan liittyvistä uskomuksista. Mitä ne ovat? Ovatko ne tosia? Entä hyödyllisiä?
• Näin jatketaan kehältä kehälle:
• Kyvyt ja taidot kehä
• Käyttäytyminen kehä 
• Ympäristötason kehä.

Ryhmätyönohjaus: Kuuden esimiehen ryhmätyönohjauksessa käsitellään ajanhallintaa ja siihen liittyviä ongelmia. Kutakin esimiestä pyydetään ensin yksin piirtämään kuva ajasta, sellaisena kuin hän sen näkee ja kokee. Muutaman minuutin kuluttua pyydetään kolmea esimiestä esittelemään piirtämänsä kuvat toinen toisilleen ja tämän jälkeen muodostamaan neuvottelemalla yhteinen kuva, josta he kaikki voivat olla yhtä mieltä. Kun kaksi kolmen hengen ryhmää on saanut kuvansa valmiiksi, esitellään ne koko työnohjausryhmälle ja keskustellaan siitä, miten kuvat heijastelevat aikaan liittyviä ajattelu- ja toimintamalleja esimiestyössä. Samalla työnohjaaja voi myös esitellä NLP:n aikakäsityksiä lineaarisesta ja sirkulaarisesta ajasta, koetusta ja absoluuttisesta ajasta. Keskustelussa voidaan kyseenalaistaa oman aikakäsityksen toimivuus ja pohtia sitä, miten aikaa voisi käsitellä ja ymmärtää itselle mielekkäämmällä tavalla. Oivalluksia voi tuottaa myös keskustelu siitä, miten esimiehen aikakäsitys vaikuttaa alaisiin ja heidän kokemukseensa työpaikalla vietetystä ajasta. Esimiehen aikakäsitys saattaa luoda stressiä paitsi hänelle itselleen, myös alaisille – ja jopa heidän perheilleen. Aikakeskustelu voikin toimia yhtenä tärkeänä työhyvinvoinnin ja työssäjaksamisen kehittämisen apuvälineenä.

Työyhteisön työnohjaus: Yrityksen asiakaspalvelu on saanut paljon valituksia huonosta asiakaspalvelusta. Ohjauksessa suunnitellaan pienryhmissä piendraamoja hyvästä asiakaspalvelusta tilanteissa, joissa asiakas on ns. vaikea asiakas tai asiakaspalvelija ei hänestä johtumattomista syistä voi tarjota asiakaan toivomaa palvelua. Draamat näytellään ja kunkin jälkeen pienryhmät käyvät pienen keskustelun, jossa he huomioivat NLP:n kolme näkökulmaa: asiakaspalvelijan (minä), asiakkaan (sinä) ja tilanteeseen osallistumattoman asiakkaan (hän). Mitä tarkalleen asiakaspalvelija teki tehdäkseen asiakkaan palvelukokemuksesta onnistuneen? Mitä tunteita asiakaspalvelija koki? Entä asiakas? Entä asiakas, joka olisi ollut tarkkailemassa tilannetta? Entä, jos olisitkin itse ollut tuo asiakas? Mitä tietoja, taitoja, uskomuksia ja ajatuksia asiakaspalvelijalla oli oltava, jotta hän kykeni toimimaan luontevasti vaikeassa tilanteessa? Kun kaikki draamat on katsottu, voidaan koota yhteenveto kaikkien ryhmien oivalluksista ja laatia ohjeet hyvään asiakaspalveluun. Jatkoistunnoissa voidaan tukea tarvittavien tietojen ja taitojen oppimista sekä seurata yrityksen asiakaspalvelun kehittymistä.

© 2007 Elizabeth San Miguel, Anu Vihonen ja Suomen NLP-yhdistys